【編者按】本文為上海電氣集團前董事長、領(lǐng)教工坊1511組領(lǐng)教徐建國先生在2017年11月16日上海財經(jīng)大學(xué)首屆CEO峰會的演講。徐建國老師圍繞“勇立潮頭，引領(lǐng)發(fā)展新動力”的主題，縱論中國企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新之路，回顧了他在任董事長八年期間為上海電氣集團帶來的改變，并將自己的經(jīng)驗總結(jié)成三句話：“看清趨勢很重要、但是不能一哄而上”；“認清自己更重要，但沒有統(tǒng)一模式”；“（企業(yè)）活著是重中之重，剩者為王”。

各位領(lǐng)導(dǎo)，各位老師、各位校友，今年是上海財大創(chuàng)立100周年，我是上海財大培養(yǎng)的學(xué)子。參加這個會主要是向母校匯報，同時也和校友和學(xué)生分享一些自己的體會。我是2006年，在發(fā)生比較特殊的情況下到上海電氣集團擔任董事長、黨委書記，2014年退休，整整八年。其中經(jīng)歷了中國經(jīng)濟的高速增長，也經(jīng)歷了2008年以后的全球經(jīng)濟危機。我上任的時候2006年上海電氣的主營業(yè)務(wù)收入是550億，2014年是930億。集團凈利潤2006年是21億，2014年是44億。

現(xiàn)在回想一下，八年間主要做了幾件有意義的事情。

“國有企業(yè)應(yīng)該做符合國家戰(zhàn)略的事”

第一件事情，就是把一個行政色彩比較濃的公司改造成符合上市公司要求的集團公司。上海電氣是由原上海市機電一局逐步改制形成的，所以行政色彩比較濃。2006年我上任時整個集團有一千多個法人，橫跨幾十個行業(yè)，有十萬多名員工。全世界沒有這樣的集團公司，有一千多個法人。所以我剛?cè)サ臅r候提出的戰(zhàn)略就是“縮短戰(zhàn)線、擴大戰(zhàn)果”。經(jīng)過調(diào)研，明確了十二個產(chǎn)業(yè)集團，這樣集團主業(yè)就明確了。通過三年改革，法人由一千個減少到兩百多個，2014年的時候員工由十多萬人減少到六萬人，在整個運作的過程中效益不好的企業(yè)和虧損企業(yè)退出，操作有難度，決策沒難度，但是有些產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的退出決策是有難度的。

舉兩個例子。2007年是太陽能最熱的時候，我經(jīng)過調(diào)研，認為太陽能在上海是不會有競爭優(yōu)勢的，也不是上海電氣所長，所以決定從太陽能產(chǎn)業(yè)退出。因為正值太陽能產(chǎn)業(yè)最熱的時候，所以分歧很大。做出這個決策，也許和我在財大的學(xué)習(xí)有關(guān)，因為決策是比較理性的，所以我很堅持，當時2007年從這個產(chǎn)業(yè)退出的時候，我們還賺了幾百萬，也避免了后來陷入很大的困境。后來太陽能的危機和困難，我想大家都有所知曉。

另外一個退出的是印刷機械產(chǎn)業(yè)。我也花了幾年時間想推動這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展，但是經(jīng)過幾年的努力，發(fā)現(xiàn)我們的舉措難以奏效，印刷機械企業(yè)既難以達到國際級企業(yè)的水平，也難以和民營企業(yè)競爭，因為民營企業(yè)機制比較靈活。所以2012年、2013年我就決定印刷機械全行業(yè)退出，所有的企業(yè)都通過不同的方式，轉(zhuǎn)制或者產(chǎn)權(quán)出讓給民營企業(yè)。

我在上海電氣擔任董事長有一個理念，就是國有企業(yè)應(yīng)該做符合國家戰(zhàn)略的事，比如像核電，我花了很大精力去推動。有些產(chǎn)業(yè)民營企業(yè)能夠做的，我們就應(yīng)該主動退出。第一，國有企業(yè)因為國家對你有支持，不應(yīng)該和民營企業(yè)去簡單地同質(zhì)化競爭。第二，從現(xiàn)實情況看，只要民民營企業(yè)能干的，一般你是競爭不過民營企業(yè)的，因為畢竟他靈活，他的成本比你低。

目標：國際化的產(chǎn)業(yè)集團

我做的第二個比較有意義的工作，就是推進和提高國際化水平。我擔任董事長的主要目標就是要把上海電氣辦成一個國際化的產(chǎn)業(yè)集團。其中做了三方面的工作或者探索：

01

提高合資企業(yè)水平

上海電氣原來大概有八十家左右的合資企業(yè)，但是在新的形勢下必須不斷地提高水平。我當時提出要堅持原則，進退有度，守住底線，爭取雙贏。具體我舉三個例子：

上海三菱電梯

第一，我們和日本三菱合作的上海三菱電梯。這是八十年代合資的企業(yè)，原來中方控股60%，外方占股40%，2006年合資期滿，外方總有個心結(jié)，企業(yè)做得很好，他總覺得不控股總不舒服。接下來到底是散還是不散？最后做了個折衷，就是原來的合資企業(yè)繼續(xù)，同時再成立一家公司，由日方控股，他們60%，我們40%。產(chǎn)品有分工。但我提出，在再成立一個公司的問題上我們讓步了，但在中國市場的銷售必須統(tǒng)一，由我方運作，否則市場要搞亂，這是我堅持的。同時，我提出要把安裝、維修、保養(yǎng)作為一個產(chǎn)業(yè)來做。三菱電梯從2006年開始起步這樣做，發(fā)展很快，2006年銷售收入五十多個億，今年超過180億，而且安裝、維修、保養(yǎng)大概占主營收入20%以上。

發(fā)那科機器人

第二，我們和日本發(fā)那科機器人的合作。上海發(fā)那科機器人有限公司是九十年代合資建立的，股比50:50，由中方管理，但將近十年銷售收入沒超過一個億。2006年我去的時候，發(fā)現(xiàn)主要的問題是企業(yè)定位不準。當時上海發(fā)那科實際上就是一個在中國的銷售機構(gòu)。我去日本看了以后，向日本的社長提出來，我們集中力量做機器人的應(yīng)用推廣。機器人和其他產(chǎn)品有很大的不同，它的應(yīng)用端需要再開發(fā)。2006年上海發(fā)那科的銷售收入不到一億。恰逢中國機器人市場爆發(fā)，今年上海發(fā)那科可以達到四十多億的銷售收入，而且已經(jīng)形成了一個近百人的研發(fā)團隊。

核電主泵業(yè)務(wù)

2006年我到上海電氣以后，除了原有的合資企業(yè)怎么提升以外，還要組建新的合資企業(yè)，對此我定了兩個原則：第一，我們要控股，因為我覺得我們上市了，現(xiàn)在不差錢，如果我們不控股就沒有戰(zhàn)略意義；第二，技術(shù)要轉(zhuǎn)讓。因為這兩條原則，所以我們和外國公司的合作空間就比較小，我想是寧缺毋濫，還是有做成功的。比如，我們核電發(fā)展很快，核電主泵全球最主要的是德國KSB，他是專門做核電主泵的一家專業(yè)化的公司，我們就和他合作。當然也有國家支持，他為什么同意我們兩條條件呢？第一是我們控股，第二是技術(shù)轉(zhuǎn)讓，因為他不和我合作，他不可能進入中國市場。核電的情況比較特殊，但是他們又總擔心，一個是擔心知識產(chǎn)權(quán)，一個是擔心上海電氣會不會和他合作了，技術(shù)掌握了，然后就散伙了。我專門到德國去說服KSB董事會和他的主要股東，很坦誠地和他們說，知識產(chǎn)權(quán)在中國是有問題，但是你看，中國政府在推動，中國這方面在進步。另外我和他說，上海電氣是香港上市公司，有將近80家合資企業(yè)，三十多年來從沒發(fā)生過知識產(chǎn)權(quán)方面糾紛，我們是一家守信用、守國際規(guī)則的公司。最后他們同意合作了。

我是學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的，我認為這個項目成功不僅僅對上海電氣，對中國制造業(yè)也是一大貢獻。因為核電核島里面所有的部件都是靜止的，唯獨核電主泵是核心運動部件，具有相當高的技術(shù)難度。突破了技術(shù)難點，合資企業(yè)又由中方控股。中國自主知識產(chǎn)權(quán)的華龍一號核電就是采用這家合資企業(yè)的主泵。

02

推進海外工程

上海電氣原來從事發(fā)電設(shè)備制造，現(xiàn)在我們到海外去幫人家建設(shè)電廠。電力行業(yè)商業(yè)模式國外和國內(nèi)不一樣。2006年我到上海電氣的時候，集團海外銷售收入不到十億，到我退休的時候，每年保持一百億以上的銷售收入。海外建電廠主要是在印度、越南、印尼。在這個過程中，我覺得要尊重當?shù)匚幕?，比如說對伊斯蘭教國家，首先要把朝拜的場所建好，這個比建食堂都重要。另外我們在實踐當中盡量不承擔土建工程，因為土建工程一般都是技術(shù)含量比較低的，盡可能在當?shù)卣遥驗榇蟛糠謬叶紩Ｗo本國的低水平的勞動力，而且矛盾會比較多。我們在伊拉克還有個比較特殊的電廠項目，是在戰(zhàn)爭以前簽約的，戰(zhàn)爭結(jié)束以后，要求我們?nèi)ソ?。這有難度，但也不能不建，我們盡可能既把項目做下來，又保障我們員工的安全。為此，我提出要為項目組配備防彈車。果然，我們項目經(jīng)理在去施工現(xiàn)場的途中，因為防彈車避免了傷害。

03

探索海外收購和建立工廠

2007年我們開始收購美國一家印刷機械企業(yè)，不是很成功，沒有達到我們預(yù)定的目標。后來我總結(jié)，當時我決定探索收購，主要目標，一是通過收購把我們的產(chǎn)業(yè)水平帶起來，第二是我們集團將來到海外去收購一定是個戰(zhàn)略方向，要通過收購項目來培育自己的團隊。這個項目相對比較小，風(fēng)險比較小，可以嘗試。但是經(jīng)過幾年努力，沒有達到預(yù)定目標。后來我總結(jié)了兩點，和大家分享一下：

我們搞國際并購一定要在有增量的行業(yè)去進行，因為如果沒有增量的話，那回旋余地很小。我們收購高斯，因為他搞印刷機械，大家知道，現(xiàn)在報紙印刷量、紙質(zhì)書刊印刷量正在下降，我當時預(yù)計大概會下降30%左右，實際上下降超過了50%，所以我們回旋余地很小。

第二個就是自己的團隊能力要達到一定的水平。為什么我們決定印機行業(yè)退出呢？就是我們這方面整體能力和國際差距比較大。收購以后理論上所有的技術(shù)都是我們的，那我就和他們說，你們要什么技術(shù)自己去拿，他們不知道需要什么技術(shù)。美國總工程師帶隊來改善我們的產(chǎn)品，效果很差。后來我就想了想，技術(shù)問題不是說我們拿到了就能用，我就一直舉這樣的例子：我們對一個初中生講微積分，說了半天說不明白，他沒達到那個水平了，他如果是高三水平了，可能不用教，你給他一本書，他自己學(xué)習(xí)一下微積分就能搞明白。對于技術(shù)，這也是我當董事長、當CEO的實際體會，不是像我們有的人所理解的，好像把一堆技術(shù)文件拿回來就可以變成自己的。技術(shù)文件變成自己團隊的能力是有一個過程的。我們集團有自己的收購團隊，通過這么一個收購過程，集團會計、金融、法律、商務(wù)等等方面的團隊都上了，培養(yǎng)了一批年輕人，外語過關(guān)、專業(yè)很好，形成了能夠和國際上的所有大公司對話的團隊。

因為這樣，所以我們2012-2013年做成了一個比較成功的收購案例，2012年跟蹤，2013年啟動了購并意大利燃氣輪機公司項目。燃氣輪機對我們這個行業(yè)來說是皇冠級技術(shù)，它是和航空發(fā)動機是同一類型，原理是一樣的，只不過是一個用在天上，一個用在地上發(fā)電。全世界只有五家公司有這個技術(shù)，GE、西門子、三菱、法國的阿爾斯通和意大利的安塞爾多。因為意大利的遇到金融危機，所以我們有這樣的機會。

因為我們有一個團隊，我們花了不到十個月的時間，所有談判都成功了，我們代價不大，我們得到的成果就是燃氣輪機的技術(shù)共享。國家原來準備通過設(shè)立重大專項來突破燃氣輪機技術(shù)?，F(xiàn)在技術(shù)我們已經(jīng)掌握了，韓正書記、馬凱副總理都到工廠去看過。這個大概也是我作為上海電氣董事長對中國制造業(yè)做的貢獻之一，花了四億歐元掌握了燃氣輪機的技術(shù)。

另外我們探索在印度建廠，集團下面有一個做空調(diào)壓縮機的海立公司，投資四億人民幣在印度建廠，很成功，在印度市場的占有率達到了40%。我們在印度建廠的探索過程中體驗了其中的酸甜苦辣。

建立和完善研發(fā)體系

第三方面是建立和完善研發(fā)體系。上海電氣這樣的大型企業(yè)，一定要建立自己的研發(fā)體系，這很重要。上海電氣產(chǎn)業(yè)門類比較多，相互之間關(guān)聯(lián)度不很強。2011年我們下決心成立中央研究院，承擔超前和共性的科研任務(wù)，產(chǎn)業(yè)集團負責產(chǎn)品開發(fā)，工廠負責制造工藝。三個層面的研發(fā)任務(wù)明確。

為了引領(lǐng)整個集團的研發(fā)方向，我主持編制了十五年的科技規(guī)劃，因為我們是做能源裝備的，如果沒有一個十五年以上的科研規(guī)劃，很難引領(lǐng)整個集團的研發(fā)。編制十五年科技規(guī)劃，我們從兩個維度考量，一個是技術(shù)難度，一個是市場成熟度。技術(shù)研發(fā)明確的重點是四個領(lǐng)域、十八個方向。不同維度、不同情況，采取不同辦法。比如，我們判斷在十年以上才會產(chǎn)業(yè)化的，我們主要是進行情報跟蹤，因為企業(yè)做任何事都是要成本的。如果我們判斷是在五到十年里要產(chǎn)業(yè)化的，我們就建立研發(fā)團隊。我們估計三到五年會產(chǎn)業(yè)化，就研究是不是要投資。

根據(jù)這樣的規(guī)劃，我們在運作上形成了一個“531”滾動編制的計劃，就是“五年規(guī)劃管方向，三年規(guī)劃管投資，當年規(guī)劃進預(yù)算”?？蒲型度氲募卸?，在科研規(guī)劃的引導(dǎo)下，逐步提高。我們每年大概有四十億人民幣的科研投入，開始幾年集中在四個領(lǐng)域、十八個方向大概70%左右，近幾年進一步提高到90%，有效性也大大提高。

我分享給大家的三句話

當了八年董事長，我有三句話和大家分享。

第一句話就是看清趨勢很重要，但是不能一哄而上。作為一個董事長要看清趨勢，比如現(xiàn)在說“走出去”，不能大家都一起跑出去；上市，也不是都上市。

第二句話是，認清自己更重要，但沒有統(tǒng)一模式。不同行業(yè)有不同的規(guī)律，比如IT產(chǎn)業(yè)是摩爾定律，能源產(chǎn)業(yè)是能源守恒定律。你是處于什么發(fā)展階段，比如是在創(chuàng)業(yè)階段，還是在快速成長階段，還是在戰(zhàn)略突破階段，處于不同的階段，你要采取的對策也是不一樣的。

最后一句話，活著是重中之重，剩者為王。因為企業(yè)活著最關(guān)鍵。我當了八年董事長，做重大決策的時候有一個底線，就是這件事我輸?shù)闷?，這件事我輸不起我就不能干。我認為這是決策的底線。

謝謝大家！

文章來源：領(lǐng)教工坊微信公眾號